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據(jù)媒體報(bào)道,阿里將在近期把績效考核周期從半年調(diào)整為季度,并按季度發(fā)放績效獎(jiǎng)金,晉升和轉(zhuǎn)崗規(guī)則也會進(jìn)行調(diào)整。
此次變革是逍遙子宣布即將卸任后首次重大變革,如此看來,阿里的改革似乎來勢洶涌,在其“交棒期”內(nèi)就已經(jīng)早早拉開了序幕。
01 提效,提效,還是提效!一般來說,要想讓組織調(diào)整落地,相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制調(diào)整必不可少,所以對于近期剛動(dòng)過組織的阿里來說,向激勵(lì)的核心模塊績效考核動(dòng)刀,也是順理成章的事情。
此次阿里制度改變的重點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn):
第一是“績效考核制度”,即績效考核周期從半年調(diào)整為季度,并按季度發(fā)放績效獎(jiǎng)金。第二是“內(nèi)部轉(zhuǎn)崗制度”,即員工要轉(zhuǎn)崗至其他事業(yè)群,需要先離職再入職,以往司齡將清空。兩者之中,績效考核制度的變化顯然影響更為深遠(yuǎn),值得仔細(xì)玩味。
其實(shí),阿里的管理制度改革早就悄然發(fā)生。據(jù)雪豹財(cái)經(jīng)報(bào)道,有阿里員工透露“年初集團(tuán)改了晉升制度,晉升不再跟績效掛鉤,而且非必要不用答辯。感覺是公司為了提效,盡可能減少形式上的東西?!?/p>
但是,這次改革卻又讓績效考核扮演了更重要的角色,思路似乎與年初又有不同。我們接觸到的幾位阿里員工表達(dá)了疑惑——以后晉升究竟要不要看績效?相信這也是大量阿里員工的疑惑。
但無論如何改變,阿里員工對于公司“提效”的迫切要求已經(jīng)有了強(qiáng)烈感知,各種變革,也可以追溯到公司對于“提效”的迫切要求。其實(shí)這較容易理解,在商業(yè)環(huán)境變化愈加劇烈的情況下,阿里的人效卻一直“跌跌不休”,近兩年才止住了頹勢。
圖1:阿里巴巴人效變化圖 資料來源:阿里巴巴歷年財(cái)報(bào)、穆勝咨詢
02 與眾不同,阿里逆潮流?在大廠中,堅(jiān)持“粗顆?!笨己怂坪跻恢倍际侵髁?。互聯(lián)網(wǎng)公司似乎不太相信精細(xì)化管理,更多將企業(yè)的成長樂觀地寄托于員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱情。
以考核周期為例,根據(jù)穆勝咨詢的調(diào)查,國內(nèi)一線互聯(lián)網(wǎng)大廠——BATM(字節(jié)跳動(dòng)、阿里巴巴、騰訊、美團(tuán))在此之前的績效考核都是半年,許多硅谷互聯(lián)網(wǎng)大廠也基本以半年考、年度考為主。
在經(jīng)濟(jì)增長的低速期,互聯(lián)網(wǎng)大廠更是傾向于將“粗顆粒”考核進(jìn)行到底,以便減少管理成本,將“簡化考核”視為提效秘籍。2022年6月9日,騰訊宣布改革,2022年5月,谷歌也宣布改革,內(nèi)容無非是晉升不做PPT答辯,低階晉升交給上級自治,簡化績效刻度(分為三檔),延長績效周期等。
其實(shí),阿里也一直是信奉“粗顆?!笨己说拇砥髽I(yè),但他們并不堅(jiān)定,也有過多次糾結(jié),似乎一直沒有把績效管理整明白,沒有特別明確的“績效觀”。
以績效刻度為例,他們從原先的5分制,即5、4、3.75、3.5、3.25、3,改為三檔3.75、3.5、3.25,最后由于績效等級太少,無法將員工的差距體現(xiàn)出來,又增加了3.5+和3.5-兩檔。
但從此番阿里的變革來看,蔡崇信時(shí)代的阿里,已經(jīng)開始走上了與其他大廠截然不同的管理思路,逐漸開始建立自己的“績效觀”。穆勝咨詢曾給出明確判斷——“粗顆粒的評價(jià),只能一時(shí)緩解評級矛盾,但無法滿足管理需求,治標(biāo)不治本,結(jié)果一定會彈回來?!笨磥恚c逍遙子同屬CFO出身的蔡崇信,對于精細(xì)化管理似乎有自己截然不同的執(zhí)著,他顯然明白上述道理。
03 引領(lǐng)潮流or折戟沉沙?阿里此次逆潮流之舉究竟是會引領(lǐng)潮流?還是折戟沉沙?
績效考核的最終目標(biāo)是要精準(zhǔn)體現(xiàn)員工“經(jīng)營價(jià)值”,以此為基礎(chǔ)進(jìn)行“利”的劃分。所以,績效考核周期也并非這項(xiàng)制度的核心,績效考核是否“真刀真槍”,是否能夠精準(zhǔn)衡量員工為公司“打糧食”的結(jié)果,才是關(guān)鍵(詳見公號“穆勝咨詢”文章《激勵(lì)真經(jīng)——如何量化員工的經(jīng)營價(jià)值?》)。
穆勝咨詢以“激勵(lì)真實(shí)指數(shù)”來衡量企業(yè)的績效考核是否真實(shí)有效。2020-2022年《中國企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》的數(shù)據(jù)顯示,互聯(lián)網(wǎng)公司的激勵(lì)真實(shí)指數(shù)僅有6.59。而且,這個(gè)數(shù)據(jù)還是在去年的經(jīng)濟(jì)形勢下“打急抓”找回來的。在過去兩年,互聯(lián)網(wǎng)公司的表現(xiàn)均低于泛行業(yè)全樣本。說白了,在互聯(lián)網(wǎng)公司的績效考核中,100分的滿分,也就5分左右的浮動(dòng)空間,60分塌不下去,70分拔不上來,大家都是3.5,都是B。如果是這種考核方式,哪怕是天天考,除了增加員工工作量還有什么其他作用呢?
圖2:全樣本和互聯(lián)網(wǎng)屬性企業(yè)的激勵(lì)真實(shí)指數(shù)圖 資料來源:穆勝咨詢2020-2022《中國企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》
注:互聯(lián)網(wǎng)屬性企業(yè)為選擇信息傳輸、計(jì)算機(jī)服務(wù)和軟件業(yè),或選擇其他行業(yè)且明確說明與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的企業(yè)樣本。
04 績效變革,何去何從?對于阿里此次舉措,穆勝咨詢創(chuàng)始人、北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士后穆勝提出以下觀點(diǎn):
1、新任領(lǐng)導(dǎo)上臺后,通過調(diào)整組織和激勵(lì)來“整隊(duì)”是基礎(chǔ)操作,屬預(yù)期之內(nèi)。
2、更頻繁的績效考核為“整隊(duì)”提供了標(biāo)準(zhǔn),可以快速找到合適的人來匹配新的組織。
3、在人員落位后,為了節(jié)約管理成本,一般企業(yè)極有可能調(diào)整回原來的績效考核節(jié)奏。當(dāng)然,阿里是否會跳出這種“俗套”,這就要看蔡崇信的管理理念或者說“績效觀”了。如果他信奉精細(xì)化管理,他會堅(jiān)持;如果他依然信奉粗顆粒管理,此類調(diào)整就是臨時(shí)手段。
4、績效考核的內(nèi)容很多,如果僅僅縮短考核周期,而不改變原有的考核邏輯、考核主體和打分方式等,那這次績效考核改革起到的效果也會相當(dāng)有限。
5、阿里頻繁的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,其實(shí)都沒有匹配相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制調(diào)整,這會嚴(yán)重限制前者的威力。舉例來說,1+6+n的組織變革,如果僅僅搭配對于子公司“以包代管”的激勵(lì)機(jī)制,就很難真正讓各個(gè)子公司爆發(fā)活力。
6、前臺的考核方式相對沒有爭議,因?yàn)樗麄兪侵苯印按蚣Z食”的部門,其經(jīng)營價(jià)值可以被量化。而中后臺的經(jīng)營價(jià)值難以量化,互聯(lián)網(wǎng)大廠“造輪子”現(xiàn)象比比皆是。這可能是阿里在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中需要突破的關(guān)鍵。
7、業(yè)績好,不等于管理好;管理好,業(yè)績才能在嚴(yán)苛的環(huán)境里一直好。
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