集團(tuán)公司組織架構(gòu)您了解嗎？控股型組織結(jié)構(gòu)如何理解？
發(fā)布時(shí)間：2023-05-26 16:50:39 文章來源：法制法律網(wǎng)
一、集團(tuán)公司組織架構(gòu)1、直線職能制直線職能制亦稱直線參謀制，它將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，并具有直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，...

一、集團(tuán)公司組織架構(gòu)

1、直線職能制

直線職能制亦稱直線參謀制，它將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，并具有直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，是現(xiàn)代管理中最常見的形式之一。美國(guó)的大型工業(yè)企業(yè)中，70%以上采用了U型結(jié)構(gòu)。

直線職能制的本質(zhì)特征在于：公司總部龐大，內(nèi)部劃分為若干個(gè)職能部門，公司總部對(duì)這些部門進(jìn)行策劃和運(yùn)籌，直接指揮各部門的運(yùn)行，以利于各部門的集中統(tǒng)一，直接協(xié)調(diào)各部門的工作，即各部門和下屬單位均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。使得生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的縱向一體化大為加強(qiáng)，并由此形成了現(xiàn)代大型公司的原型。這種模式的不足是，各職能部門缺乏自主性與積極性，難以適應(yīng)開拓新市場(chǎng)，滿足不了市場(chǎng)多元化的要求。

2、事業(yè)部制

事業(yè)部制是一種分權(quán)式體制，它把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)業(yè)區(qū)域和用戶劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)的一種管理組織模式。

事業(yè)部制的本質(zhì)特征在于：事業(yè)部一般無法人資格，是集團(tuán)公司的分支機(jī)構(gòu)。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營(yíng)單位，對(duì)每個(gè)事業(yè)部委讓權(quán)限的同時(shí)，使其擔(dān)負(fù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理。事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間，可以自設(shè)職能部門。在產(chǎn)銷分立的大公司里，事業(yè)部只負(fù)責(zé)組織和指揮生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)銷售。在大企業(yè)，也有采用事業(yè)本部和事業(yè)部?jī)蓪咏Y(jié)構(gòu)的。在日本，大約有60%的大公司采用了事業(yè)部制。

事業(yè)部制在集團(tuán)公司中，為直接的隸屬關(guān)系，既是某一大類產(chǎn)品的投資和生產(chǎn)中心，又是該類產(chǎn)品的利潤(rùn)中心。因而分支管理與資源配置，規(guī)模與效益結(jié)合得較好，容易造就經(jīng)理階層的職業(yè)化。但事業(yè)部制也容易產(chǎn)生本位主義、各部門間難協(xié)調(diào)，更要防止過于集權(quán)。

3、控股制結(jié)構(gòu)?

控股型組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)若干個(gè)子公司，公司總部作為母公司對(duì)子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限貴任。母公司對(duì)子公司既可通過控制股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可通過子公司董事會(huì)、以及出售公司股份資產(chǎn)進(jìn)行控制。

H型結(jié)構(gòu)是實(shí)行集團(tuán)公司內(nèi)部分權(quán)的一種組織形式。它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，又能充分發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。必要時(shí)，母公司容易放棄沒有前途的子公司。這樣，在結(jié)構(gòu)上設(shè)計(jì)了一種增入或退出機(jī)制，便于兼并、重組，十分有利于分散集團(tuán)公司的財(cái)產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。相對(duì)地，集團(tuán)公司對(duì)子公司的資源調(diào)配能力有限，監(jiān)控較為間接。H型組織結(jié)構(gòu)比較適用于大型的跨國(guó)公司。

從歐美大企業(yè)看，H型結(jié)構(gòu)正逐漸轉(zhuǎn)變成U型或M型結(jié)構(gòu)。一般而言，U型結(jié)構(gòu)更多適合業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)，M型結(jié)構(gòu)則適合業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)。

二、集團(tuán)公司組織架構(gòu)

部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容:

將企業(yè)組織劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門

將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)

部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組合原則共有三種：

以工作和任務(wù)為中心，廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。

以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。

以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目中。

部門結(jié)構(gòu)選擇考慮因素：

企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式;規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式;特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。

各部門工作的性質(zhì)。以利潤(rùn)為中心，可采用事業(yè)部制;以成本或責(zé)任為中心，則適宜直線制或直線職能制。

外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制;反之，可考慮事業(yè)部制。

企業(yè)技術(shù)狀況。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式;反之，則適合“工作為中心”

明確定義

組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。

正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。

非正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無意識(shí)地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。

設(shè)計(jì)服務(wù)和后勤性部門時(shí)應(yīng)注意

服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個(gè)組織的工作效率結(jié)合起來

盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地

注意服務(wù)部門的社會(huì)化趨勢(shì)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)：

(1)指揮計(jì)劃系統(tǒng)

(2)溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)

(3)檢查反饋系統(tǒng)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，注意調(diào)整好四個(gè)層面：

(1)決策層

(2)執(zhí)行層

(3)管理層

(4)操作層

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，體現(xiàn)三個(gè)原則：

(1)以系統(tǒng)為主

(2)以效率為主

(3)以工作為主

三、如何繪制組織結(jié)構(gòu)圖

(一)組織系統(tǒng)圖的種類

組織結(jié)構(gòu)圖：說明公司各部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。

組織職務(wù)圖：表示各機(jī)構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類的圖。

組織職能圖：表示各級(jí)行政人員或職員主要職責(zé)范圍的圖。

組織功能圖：表示某個(gè)機(jī)構(gòu)或崗位主要功能的圖。

(二)繪制框圖時(shí)應(yīng)注意：

明確企業(yè)各級(jí)機(jī)構(gòu)的職能

將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出

將相似的工作綜合歸類

將已分類的工作逐項(xiàng)分配給下一個(gè)層次

(三)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要?jiǎng)t：

命令管理系統(tǒng)一元化原則

明確責(zé)任和權(quán)限的原則

優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則

分配職責(zé)的原則

企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合

組織結(jié)構(gòu)診斷：是針對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在問題，通過調(diào)查分析，找出原因，提出可行的改進(jìn)方案，進(jìn)而幫助指導(dǎo)實(shí)施的一種管理活動(dòng)，它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)重要步驟和科學(xué)方法.

(一)組織結(jié)構(gòu)診斷包括：

(1)組織機(jī)構(gòu)調(diào)查

(2)組織結(jié)構(gòu)分析

(3)組織決策分析

(4)組織關(guān)系分析

(二)組織結(jié)構(gòu)變革：

(1)組織結(jié)構(gòu)需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績(jī)下降、管理效率低下、員工士氣低落

(2)組織結(jié)構(gòu)變革的程序

標(biāo)簽： 集團(tuán)公司組織架構(gòu) 控股型組織結(jié)構(gòu)

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