圖片來源@視覺中國
【資料圖】
說到消費降級,絕大部分行業(yè)都聽了都要直搖頭,但尾貨零售卻是個例外。要知道,美國的TJX,日本的唐吉坷德都是在消費下行周期中崛起。
上世紀(jì)70年代,美國兩次石油危機后,用戶實際購買力發(fā)生下降。1987年至2000年,尾貨零售商TJX逆勢崛起,營收復(fù)合增速達到14.52%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國最大的百貨零售商-梅西百貨,并成為美國最大的零售服裝公司,最新市值已超過940億美金。
類似的故事也發(fā)生在日本。在“失去的30年”中,日本居民收入自上世紀(jì)90年代到2022年長期停滯。但經(jīng)濟危機前夕剛剛成立的尾貨商店唐吉坷德從默默無聞的街邊小店,成長為日本第四大零售實體。
如今,我國消費下行趨勢或許正在發(fā)生。剛剛過去的端午假期,人均消費比2019年下降了14.11%。那么,中國有機會誕生出自己的TJX、唐吉坷德嗎?
本文持有以下觀點:
1、新品缺失鎖住了國內(nèi)尾貨的上限。企業(yè)只做尾貨,供應(yīng)鏈不穩(wěn)定且供給有限,很難做成穩(wěn)定且盤子很大的生意,TJX、唐吉坷德都是新品占大頭。但國內(nèi)最大的尾貨平臺唯品會是線上模式,品牌上新會造成產(chǎn)品全網(wǎng)比價,破壞品牌溢價權(quán),因此很難拿到新品。
2、以銷定產(chǎn)動搖了尾貨生意的根基。尾貨是市場供需不平衡的產(chǎn)物,但供銷邏輯正在改變,品牌正由生產(chǎn)先行變?yōu)橐凿N定產(chǎn),供銷模式的升級將使供需不平衡的情況大幅減少,尾貨平臺的供給被進一步收緊。
3、尾貨生意正在被SHEIN們替代。以SHEIN為代表的爆品模式在減少尾貨的基礎(chǔ)上,創(chuàng)造出了真實存在的低價好貨。當(dāng)兼具質(zhì)量和價格的新品出現(xiàn)后,尾貨平臺的生意多少會受影響,本是消費下行利好尾貨的2022年,TJX營收增速只有2.9%,疫情前TJX營收增速大多在7%左右。
逆周期的尾貨生意作為美國尾貨的代表性企業(yè),如今TJX的市值已經(jīng)超過940億美元?;仡櫰溽绕疬^程中,石油危機是一個關(guān)鍵節(jié)點。
上世紀(jì)70年代,美國先后發(fā)生兩次石油危機,經(jīng)濟出現(xiàn)滯漲。在需求端,人均可支配收入增速下滑,導(dǎo)致人均實際消費能力下降。從數(shù)據(jù)上看,美國的人均可支配收入從70年代每年10%以上收入增速逐漸下降到2000年左右的2%。而在供給端,過去龐大的生產(chǎn)能力未減導(dǎo)致大量的庫存積壓。
在這個時候,既能幫商家處理尾貨,又能給消費者帶來優(yōu)惠的尾貨零售企業(yè)TJX獲得了巨大的發(fā)展。1987年至2000年,TJX營收復(fù)合增速達到14.52%,同期最大的百貨零售商-梅西百貨的營收復(fù)合增速僅為4.4%。
與美國一樣,在失去30年里,日本也誕生了百貨尾貨巨頭唐吉坷德。按零售額計算,唐吉坷德已成為日本第四大零售實體。日本唐吉坷德與美國TJX唯一的區(qū)別在于,品類的不同。簡單來說,TJX的尾貨以服裝為主,而唐吉坷德的品類更側(cè)重于食品百貨。
品類不同源于經(jīng)濟周期節(jié)奏的差異。在美國,石油危機雖然造成了經(jīng)濟低迷,但之后受益于互聯(lián)網(wǎng)、半導(dǎo)體等科技紅利,美國整體經(jīng)濟依然恢復(fù)的不錯,用戶財富依舊支撐得起大牌服裝尾貨消費。但日本則不同,由于經(jīng)濟長期下滑,用戶服裝消費直接降級到了白牌優(yōu)衣庫。相比服裝,食品百貨明顯更剛需,所以日本主打百貨品牌尾貨銷售的唐吉坷德跑了出來。
回到中國,國內(nèi)也有唯品會這種尾貨零售平臺。但在規(guī)模體量上,唯品會與海外尾貨巨頭存在明顯差距。與同樣主打服裝尾貨的TJX相比,唯品會市值不到TJX的十分之一,自營為主的唯品會2022年營收只有TJX的28%,凈利潤不到TJX的25%。
疫情三年,消費者收入下降,消費能力不足,本該是利好唯品會增長的三年,但兩者的差距反而更大了。在疫情前的2019年,唯品會營收還有TJX的30%。但到了2022年,唯品會營收卻只有TJX的28%。
雖然過去三年時間的業(yè)績,尚不足以說明唯品會未來的發(fā)展前景,但商業(yè)模式的差異以及競爭格局的不同,都為唯品會乃至整個國內(nèi)尾貨零售的發(fā)展上了“鎖”。
為什么國內(nèi)尾貨做不大?從過去看,做大的尾貨零售商都有一個共同特點:始于尾貨,終于新品。這句話的意思是,尾貨零售企業(yè)在規(guī)模增長的同時,往往伴隨著新品的占比提升。舉個例子,現(xiàn)在TJX所銷售85%的商品屬于當(dāng)季新品,只有15%是過季的。而唐吉坷德的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也從早期100%的尾貨如今已降至25%。
尾貨零售商去賣新品的原因也很簡單,只因為賣尾貨規(guī)模受限。一般來說,尾貨供應(yīng)鏈不穩(wěn)定且供給規(guī)模有限,并不構(gòu)成一個穩(wěn)定且盤子很大的生意。這恰恰也是唯品會當(dāng)下面臨的壓力所在。
由于尾貨供給不穩(wěn)定,又沒辦法拿到大量的品牌新貨,導(dǎo)致唯品會用戶增長受限。作為一家成立于2008年的老牌電商公司,到今年一季度,唯品會的活躍用戶只有4380萬。唯品會的新用戶留存也是問題,唯品會的季度新客留存尚不到30%,而京東這一數(shù)字在80%以上。
如此看來,唯品會想要做大,提高新品占比勢在必行。但對唯品會來說,這一點并不容易。尾貨平臺想要與品牌在新品上建立合作,必須要解決的核心問題是保護品牌溢價權(quán)。TJX、唐吉坷德的銷售幾乎全部集中在線下。與線上相比,線下模式比線上模式更容易保護品牌議價權(quán)。
如果在線上賣新貨,用戶會對品牌進行全網(wǎng)比價,很容易造成亂價甚至破壞整個品牌的價格體系。比如,阿迪達斯頻繁地通過線上方式打折賣貨,就可能會催生用戶不買正價,一直等產(chǎn)品降價的用戶心智。而在線下模式中,TJX只開在某一個城市的商場里,在用戶購買流程中,不會形成全國性的比價機會,更談不上影響用戶的價格心智。
但即使如此,品牌商與TJX都對新品合作諱莫如深,不想讓用戶知道新品會在尾貨品牌上銷售,品牌商也都在通過定制產(chǎn)品,專門打造在尾貨平臺上的商品,來降低對新品的影響。
看到這里,或許有人會說唯品會也完全可以通過定制形成新品為主的結(jié)構(gòu)。但產(chǎn)業(yè)地位的差距,一定程度上限制了唯品會定制模式的發(fā)展。
TJX是美國最大的百貨公司,唐吉坷德是日本第四大零售實體,覆蓋用戶足夠多,品牌商自然有動力為其定制商品。而唯品會的用戶規(guī)模與綜合電商有量級差距,綜合電商用戶規(guī)模在6億-10億之間,遠(yuǎn)超唯品會的4380萬用戶。
既然以唯品會為代表的線上平臺很難成為巨頭,那么未來有可能跑出線下模式的尾貨巨頭嗎?供銷模式升級給出了否定答案。
尾貨生意正在被“SHEIN”們替代嚴(yán)格來說,尾貨是市場供需不平衡的產(chǎn)物。在相對長的時間里,各個消費品類以生產(chǎn)為主導(dǎo),先把產(chǎn)品大量生產(chǎn)出來,然后通過代理商、渠道商發(fā)往全國各地銷售。這時候生產(chǎn)往往滯后終端銷售市場的變化,消費遇冷后,很容易造成產(chǎn)品積壓,于是尾貨平臺很容易趁勢崛起。
但隨著以銷定產(chǎn)的柔性生產(chǎn)模式的出現(xiàn),尾貨零售的根基面臨考驗。以銷定產(chǎn),能實時跟蹤銷售變化,品牌的尾貨較以往大幅減少,尾貨平臺的供給將被進一步收緊。比如,采取以銷定產(chǎn)模式的美的,美的在家電領(lǐng)域率先采用了T+3模式,其把供應(yīng)鏈分成了集單(T)、備貨(T+1)、生產(chǎn)(T+2)和物流(T+3)四個環(huán)節(jié),品牌可直接匯總零售商的訂單,多批次小批量的柔性生產(chǎn)。
隨著T+3模式的應(yīng)用,美的庫存比率從之前的15%以上下降到10%左右。存貨少了,企業(yè)出現(xiàn)大量尾貨的情況就就少了,尾貨平臺們也就在更難長期拿到以往的過剩庫存。
柔性生產(chǎn)不僅會減少供需不平衡的現(xiàn)象,也會搶奪尾貨平臺的市場。典型代表是SHEIN的小單快返,企業(yè)以極小的首單單量來測試市場,當(dāng)消費側(cè)有數(shù)據(jù)顯示某款商品是“準(zhǔn)爆款”時,企業(yè)再將該商品返到工廠側(cè)增加生產(chǎn)訂單。
SHEIN的爆品模式同樣起到了減少供需不平衡的作用,快時尚行業(yè)的未售出的庫存商品,大約在25%至40%之間,而SHEIN已將自己的滯銷庫存控制在個位數(shù)。
在減少的尾貨的基礎(chǔ)上,SHEIN爆品模式創(chuàng)造出了真實存在的低價好貨,品牌壓低了生產(chǎn)成本,使其在質(zhì)量尚可的基礎(chǔ)上,能夠較行業(yè)形成較大的價格優(yōu)勢,如Shein的暢銷款價格能比ZARA、H&M價格低一半。
當(dāng)兼具質(zhì)量和價格的新品出現(xiàn)后,尾貨平臺的生意多少會受影響。近三年,SHEIN已經(jīng)成為全球營收規(guī)模最大的快時尚品牌,但最低營收增速仍在50%以上。而在美國本是消費下行利好尾貨的2022年,TJX的營收增速只有2.9%,在疫情前TJX營收增速大多在7%左右。
回到國內(nèi),扮演SHEIN角色的企業(yè)只多不少,淘寶的犀牛智造、京東的京東京造,拼多多的農(nóng)產(chǎn)品定制,或在親自做品牌或幫助品牌商進行以銷定產(chǎn)。考慮到在消費能力更強的美國,且已成為尾貨巨頭多年的TJX都多少受到了SHEIN的沖擊,國內(nèi)線上線下還未成長起來的尾貨企業(yè)們,甚至不會有挑戰(zhàn)以銷定產(chǎn)敏捷生產(chǎn)模式的機會。
換句話說,國內(nèi)消費降級的最大受益者將不再是尾貨銷售平臺,逆周期下尾貨零售的增長神話也將不復(fù)存在。
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